Wie können Organisationen ihre Führungskräfte in Veränderungen erreichen und aktivieren? Wie lassen sich Manager trotz eigener Interessen und Ängste zu Treibern des Wandels machen? Die Frankfurter networking nite in der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) gab gestern viele Antworten auf diese Fragen. Angela Helfer von der GIZ zeigte, wie sie seit der Fusion von GTZ, DED und Inwent mit der Führungskräftekommunikation die Integration  vorantreibt – vor allem mit Dialogmedien von der Onlineplattform bis zum Kaminabend. Andreas Voß von JP│KOM begegnete der „Skepsis der Leitwölfe“ mit seinem Ansatz der Führungskräfte-Netzwerke. Ob und wie diese Idee funktionieren kann, war im Plenum umstritten.

networking nite Frankfurt zum Thema Führungskräftekommunikation

Die Chancen

• Dialog- und Vernetzungsangebote kommen gut bei Führungskräften an.
• Die Strukturen für regions-, bereichs- und hierarchieübergreifende Teamarbeit sind vielfach schon durch den HR-Bereich gelegt.
• Führungskräfte-Netzwerke versetzen Manager in ungewohnte Entscheidungs-Konstellationen und brechen starre Kulturen auf – die Voraussetzung für Veränderung.
• Die Geschäftsleitung schlägt zwei Fliegen mit einer Klappe: 1. In den Netzwerken werden neue Lösungen für das operative Geschäft erarbeitet. 2. Führungskräfte werden gefördert, motiviert und an das Unternehmen gebunden.

Die Hemmschwellen

• HR und Corporate Communications arbeiten zu oft nebeneinander her (schlimmstenfalls gegeneinander) und verpassen so mögliche Synergien.
• Führungskräfte sind nicht bereit, Zeit und Energie für Aktivitäten außerhalb der Routine aufzuwenden, solange sie diese als „Spielerei“ empfinden, die nichts mit ihrem Alltagsgeschäft zu tun hat.
• Risiko, dass die Unternehmensleitung die Ergebnisse nicht umsetzt, wenn sie nicht den Ideen des Vorstandsvorsitzenden entsprechen.

Die Voraussetzungen für erfolgreiche Führungskräfte-Netzwerke

• HR, Kommunikation und Strategieabteilung arbeiten bei Konzeption und Implementierung der Führungskräfte-Netzwerke zusammen.
• Die Netzwerke bearbeiten konkrete Aufgaben, die eine Relevanz für das Tagesgeschäft der Führungskräfte haben.
• Hohes Commitment der Geschäftsleitung von Anfang an: Die Ergebnisse der Netzwerke sind verbindlich, werden vom Vorstand mitgetragen und umgesetzt.
• Klare Kriterien sorgen dafür, dass Entscheidungen in den Netzwerken ausgangsoffen, aber nachvollziehbar und im Sinne des Unternehmens sind.

Eins haben Podiumsdiskussion und Teilnehmergespräche beim Get-Together gezeigt: Die Führungskräfte-Netzwerke sind als Instrument der Führungskräftekommunikation nicht so weit weg, wie es am Anfang des Abends schien.

	Anne Tessmer